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Une dérive commence à développer de plus en plus l’idée que négocier ne serait qu’une affaire d’aptitudes psychologiques d’empathie, de pouvoir d’influence, d’écoute… en occultant complètement le traitement de l’objet à la source même du différend posé. C’est confondre concertation où il s’agit de créer les conditions favorables à un dialogue, et négociation où il s’agit de mettre fin à un différend d’ordre matériel par le jeu subtil de concessions et de contreparties à l’aide de stratégies, de techniques et de tactiques concessionnelles. Car, il est bon de rappeler en ces temps qui courent qu’une négociation est toujours matérielle, dans laquelle la recherche exclusive de maximisation des gains n’est jamais très loin. Faire croire qu’il suffit de savoir bien prendre l’autre pour lui faire oublier une réponse concrète à ses revendications de salaire, la baisse de prix qu’il veut obtenir pour l’achat de sa maison, la part d’héritage dont il s’estime lésé, les conditions tarifaires avec la grande distribution…, tient de l’illusion.

Le meilleur psychologue de la terre n’a aucune chance de gagner au bridge s’il n’est pas capable d’établir son plan de jeu ni apprécier les enchères faites par ses adversaires.

Bien sûr, il y a un versant comportemental majeur en négociation où il s'avère, en particulier, fondamental de cerner son interlocuteur et ses motivations. Ce que personne ne songe à nier, à commencer par moi, mais son rôle, aussi important soit-il, ne vaut que comme soutien à la maitrise technique préalable du maniement complexe des objets du différend et du jeu subtil de concessions-contreparties qui en découle.

Cette chronologie rationnelle et comportementale vaut également pour des cas aussi extrêmes que les prises d’otages, où les canadiens parlent de « psychociation » à propos des réductions de forcenés, dans lesquelles il s’agit d’obtenir une reddition par le dialogue, par opposition à la négociation dite de « commerce d’otages » où, après avoir établi le contact, il faut en venir à user leurs demandes jusqu’à obtenir une libération en échange de contreparties supposées. Le cas de la négociation par le GIGN de la prise d’otages de Marignane en 1994 est un chef d’œuvre en la matière qui mériterait d’être enseigné dans toutes les Grandes Ecoles de France.

J’encourage vivement tous ceux, investisseurs financiers, responsables comptes-clé, ingénieurs d’affaires ou simples novices , qui ambitionnent de mener des négociations au plus haut niveau, de se former sur l’ensemble de leur spectre, en commençant, j’insiste, par son versant technique absolument incontournable.

Jean-Pierre Veyrat

Histoire drôle :

- Je voudrais une augmentation de salaire !

- Mais bien sûr, asseyez-vous je vous en prie, je vais voir combien je peux vous accorder.

La singularité de la négociation est d’être le fruit d’aptitudes psychologiques qui sont tout sauf innées. Il n’y a pas plus anti naturel que de négocier ; il ne viendrait à l’esprit d’aucun enfant de partager de son plein gré ses bonbons ou ses jouets avec un autre. Le chacun pour soi est instinctif. Ainsi, pour les tenants de l’École des comportementalistes - par opposition à celles des diplomates, axés sur les enjeux stratégiques, ou des rationalistes, concentrés sur l’optimisation des gains - les prédispositions à la négociation sont principalement initiées au contact de ces situations propres à gagner sa place à l’intérieur d’une communauté, comme de faire partie d’une famille nombreuse, d’être ballotté entre parents séparés, ou d’avoir vécu en pensionnat. Lesquelles forment un terreau propice à la prise de conscience de l’importance de l’autre comme partie prenante des conditions de sa propre existence. Mais pas à n’importe quelle condition. Il faut constamment garder à l’esprit que la négociation est un métier de confrontation psychologique qui requiert de savoir s’affirmer comme d’affirmer ce que l’on veut. On a trop tendance à faire croire que la négociation consiste à la recherche d’un compromis, comme si il allait de soi d’être automatiquement admis à la table des négociations sans rencontrer le moindre obstacle quant à la pose du différend. Cette naïveté explique le désarroi de négociateurs peu avertis lorsqu’ils découvrent la franche opposition faite à leurs revendications, ou propositions selon le contexte. C’est en fait oublier que négocier c’est commencer par faire admettre à l’autre le différend naissant, avec toute la tension qu’il faut mettre en place pour le faire venir à la table des négociations, pour dépasser son refus de discuter, son rejet de ce qu’on lui demande.

Il y a donc dans toute déclaration d’une divergence d’intérêts, si justifiée soit-elle, une première phase qui ressemble à tout sauf à de la négociation, mais qui en pose les bases par la pression. Cette stratégie de la tension est également appliquée en position de faiblesse, comme le revendique Jacques Vergès « Quand mon adversaire est mauvais, je l’aide à être encore plus mauvais. Quand son dossier est solide et me donne peu d’arguments, je l’attaque sur lui-même pour le déstabiliser et lui faire perdre ses moyens. »

On voit dès lors apparaître deux profils bien distincts de négociateurs :

• le négociateur, imprégné d’une vision offensive de la négociation, convaincu que ce sont les rapports de forces en présence qui déterminent les marges de manœuvre de l’un et de l’autre. Avec le risque d’une rupture si l’autre campe sur ses positions. Pourtant, c’est là qu’il pourra véritablement jauger si cet autre le considère comme faisant partie ou non de la solution, au point de supporter ses exigences sans claquer la porte.

• le négociateur, tourné vers une culture d’influence psychologique, avec une vision coopérative de la négociation, résolument à la recherche d’un accord, quitte à faire d’entrée quelques concessions. Avec la faiblesse parfois de croire avoir affaire à des « partenaires » raisonnables et pétris de bonnes intentions, avec à la clé le win-win vécu comme une évidence.

La solution : être les deux à la fois, se faire offensif dans la pose du différend, devenir coopératif dans la recherche d’un accord. À défaut, comme cela a tendance à se passer dans les négociations en contexte dégradé, les constituer en binôme, chacun agissant dans sa sphère d’intervention.

Vous êtes Responsable Grands Comptes ou Ingénieur d’Affaires, voulez suivre une formation à votre mesure :

Responsable Grands Comptes

• https://www.negorisk.com/images/ASTREE/page_negociation_conflictuelle/Tina_negocier.pdf

Ingénieur d’Affaires

• https://www.negorisk.com/images/ASTREE/page_negociation_conflictuelle/Bien_vendredabord.pdf

FRUIT DE LA SYNTHÈSE ENTRE UNE APPROCHE RATIONNELLE ET UNE APPROCHE COMPORTEMENTALE DE LA NÉGOCIATION, LE NÉGO-ANALYSTE EST À LA FOIS UN NÉGOCIATEUR CLASSIQUE ET UN ANALYSTE COMPORTEMENTAL

DOTÉ DE CETTE DOUBLE COMPÉTENCE, LE NÉGO-ANALYSTE SE MONTRE EN MESURE DE PORTER, AVEC UNE EFFICACITÉ DÉMULTIPLIÉE, UN REGARD COHÉRENT SUR LE JEU COMPLEXE DES INTERACTIONS, VERBALES ET NON VERBALES, QUI PARTICIPENT À L’ATTEINTE DE SON OBJECTIF ET CONDITIONNENT LA QUALITÉ DE SA RELATION À L’AUTRE.

La question est de savoir si il est très fort ou si les autres sont à ce point divisés.

Sans doute les deux.