Histoire drôle :
- Je voudrais une augmentation de salaire !
- Mais bien sûr, asseyez-vous je vous en prie, je vais voir combien je peux vous accorder.
La singularité de la négociation est d’être le fruit d’aptitudes psychologiques qui sont tout sauf innées. Il n’y a pas plus anti naturel que de négocier ; il ne viendrait à l’esprit d’aucun enfant de partager de son plein gré ses bonbons ou ses jouets avec un autre. Le chacun pour soi est instinctif. Ainsi, pour les tenants de l’École des comportementalistes - par opposition à celles des diplomates, axés sur les enjeux stratégiques, ou des rationalistes, concentrés sur l’optimisation des gains - les prédispositions à la négociation sont principalement initiées au contact de ces situations propres à gagner sa place à l’intérieur d’une communauté, comme de faire partie d’une famille nombreuse, d’être ballotté entre parents séparés, ou d’avoir vécu en pensionnat. Lesquelles forment un terreau propice à la prise de conscience de l’importance de l’autre comme partie prenante des conditions de sa propre existence. Mais pas à n’importe quelle condition. Il faut constamment garder à l’esprit que la négociation est un métier de confrontation psychologique qui requiert de savoir s’affirmer comme d’affirmer ce que l’on veut. On a trop tendance à faire croire que la négociation consiste à la recherche d’un compromis, comme si il allait de soi d’être automatiquement admis à la table des négociations sans rencontrer le moindre obstacle quant à la pose du différend. Cette naïveté explique le désarroi de négociateurs peu avertis lorsqu’ils découvrent la franche opposition faite à leurs revendications, ou propositions selon le contexte. C’est en fait oublier que négocier c’est commencer par faire admettre à l’autre le différend naissant, avec toute la tension qu’il faut mettre en place pour le faire venir à la table des négociations, pour dépasser son refus de discuter, son rejet de ce qu’on lui demande.
Il y a donc dans toute déclaration d’une divergence d’intérêts, si justifiée soit-elle, une première phase qui ressemble à tout sauf à de la négociation, mais qui en pose les bases par la pression. Cette stratégie de la tension est également appliquée en position de faiblesse, comme le revendique Jacques Vergès « Quand mon adversaire est mauvais, je l’aide à être encore plus mauvais. Quand son dossier est solide et me donne peu d’arguments, je l’attaque sur lui-même pour le déstabiliser et lui faire perdre ses moyens. »
On voit dès lors apparaître deux profils bien distincts de négociateurs :
• le négociateur, imprégné d’une vision offensive de la négociation, convaincu que ce sont les rapports de forces en présence qui déterminent les marges de manœuvre de l’un et de l’autre. Avec le risque d’une rupture si l’autre campe sur ses positions. Pourtant, c’est là qu’il pourra véritablement jauger si cet autre le considère comme faisant partie ou non de la solution, au point de supporter ses exigences sans claquer la porte.
• le négociateur, tourné vers une culture d’influence psychologique, avec une vision coopérative de la négociation, résolument à la recherche d’un accord, quitte à faire d’entrée quelques concessions. Avec la faiblesse parfois de croire avoir affaire à des « partenaires » raisonnables et pétris de bonnes intentions, avec à la clé le win-win vécu comme une évidence.
La solution : être les deux à la fois, se faire offensif dans la pose du différend, devenir coopératif dans la recherche d’un accord. À défaut, comme cela a tendance à se passer dans les négociations en contexte dégradé, les constituer en binôme, chacun agissant dans sa sphère d’intervention.
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